経営管理システム構築手法の捉え方 | Technolog.jp - ICTウェブマガジン

経営管理システム構築手法の捉え方

経営管理システムというと一般的に管理会計やBSC(バランス・スコア・カード)などを連想されると思いますが、実際にこれらをシステムとして構築しようとする際に問題になるのが「データの取得」です。管理や分析といってもその元ネタとなるデータが存在しなければ実現できません。

経営管理システムなどの分析系システム導入時には、大きく分けて2通りのケースがあります。1つはすでに存在する業務(基幹)系システムのデータをベースに構築する場合と、業務系システムと同時に構築を行う場合です。

前者は元ネタとなるデータの内容が限定されているので、そのデータをどのように活用し、経営管理に生かしていくかが焦点となります。分析内容は絞られてきますが、システム構築という側面から考えると内容が限定されている分、プロジェクトの期間は比較的コンパクトに納まります。

後者はゼロからのスタートになるため、業務要件をビジネスコンサルティングレベルで詳細に詰め、経営管理(分析)要件も確定した上でデータの提供元である業務系システムの構築を行っていきます。こちらは経営管理の柔軟性が高い分、プロジェクトは大規模になり、予算やリスクも上がります。

両者ともに言えることは、業務要件をビジネスコンサルティングレベルである程度確定させておくことです。軸がしっかりしていない状態でシステムの開発に着手してしまうとシステムマターの話し合いになってしまい、業務系システムと分析系システムの都合が噛み合わず、プロジェクト期間ばかりが長引いてしまうのが常です。

通常、こういったプロジェクトでは、お客様、ビジネスコンサルティング、業務系システム、分析系システムという4体制になることが多いのですが、一番負荷が高いのはビジネスコンサルティングでしょう。すべての内容を把握した上で、残り3体制の調整を行っていかなければなりません。この調整を怠り、業務要件が未確定のままシステム開発がスタートすると、業務系システムチームは、「分析系システムチームの要件確定待ちだ!」と言い出し、分析系システムチームは、「分析要件が確定していないのだから必要データが分からない!」という状況に陥ります。

現場では予算やお客様への体裁上、やむを得ずシステム開発をスタートさせるということが大手ベンダーでもありますが、これをしてしまうと責任の矛先は開発の現場に向けられ、最終的には全体で痛み分けという好ましくない状況になります。

企業として経営管理システムの構築をご検討の方がいらっしゃいましたら全体を調整するバランサー(お客様側でもコンサルティング会社でもシステム会社でも構いません。)を最重要視してください。全体像をしっかり持ち、脱線しそうになったら修正できるリーダーシップが必須条件となります。

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